Fallstudie 1: Beratung

JIT Werk / Qualtätsprobleme

Kundeproblem / Aktuelle Situation:
Der Endkunde (OEM) ist seit längerer Zeit mit der gelieferten Qualität des JIT Werkes nicht zufrieden und hat den Lieferanten auf C Level (Q-H:ELP Status 3) gesetzt mit der Konsequenz, dass er bei neuen Projekten bzw. Anfragen nicht mehr berücksichtigt wird.
Der Endkunde hat dem Lieferanten empfohlen mit einem Kooperationspartner der SCG, der meine Unterstützung anfragte, die Situation zu analysieren und aus dem C Level Status kurzfristig herauszukommen.

Vorgehensweise:
Schwachstellenanalyse:
Analyse der gesamten Prozesse beginnend mit der Fehlerursache bis zum Fehlerabstellprozess.
Analyse der Organisation und Veranwortlichkeiten.
Ausarbeitung von Handlungsfeldern.

Causes:
Probeme sind seitens Lieferanten ins JIT Werk seit langem bekannt, da es sich bei den TOP 3 Problemen um Tochterunternehmen handelt, werden aber nicht sytematisch analysiert und abgestellt ( Unzureichende Ursachenanlyse).
Fehlende Reaktionzeit bei Qualitätsproblemen von Teilen im Werk
Unzureichende Agilität im Management.

Eingeleite Massnahmen:
Implementierung der Handlungsfelder.
Optimierung des Materialflusses z.B. durch Einrichtung von Entkopplungstellen.
Einführung von Shop Floor Mangement und eines transparenten und durchgängigen Fehlerrabstellprozesses sowie deren nachhaltige Abarbeitung von z.B. 8D, PDCA Zyklen.
Organisation. Klare Definition und Klärung von Verantwortlichkeiten, Ressourcen und deren Kompetenzen.

Ergebnisse:
Einstufung in B und zeitnah in A Level als bevorzugter Lieferant.

Zusammenfassung / Lessons Learned
Zu wenig Agilität und das Fehlen eines klaren Eskalationsprozesses an das Mutterwerk haben zu diesen Problemen geführt, da die notwendigen Ressourcen und Fachwissen im JIT Werk nicht vorhanden waren. Des Weiteren wurden die KVP Prozesse optimiert und die Führungskräfte hinsichtlich ihrer Verantwortung „sensibilisiert“.

Fallstudie 2: Interim Operativer Geschäftsführer

Optimierung der Prozesse mit dem Ziel der Effizienzsteigerung

Kundenproblem / Aktuelle Situation:
Der Auftraggeber versuchte seit längerer Zeit die Effizienz im Produktionswerk zu steigern, scheiterte aber an festgefahrenen internen Strukturen und fehlender Veränderungsbereitschaft. Daher suchte er nach externer Hilfe. Seitens der Vertreter der Arbeitgeber wurden grundsätzlich alle Veränderungen blockiert, da weitere Kündigungen befürchtet wurden und weiterhin keine signifikanten und nachhaltigen Verbesserungen zu erkennen sind! Deshalb suchte man für diese neu geschaffene Position einen Interim operativen Geschäftsführer.
Wie würden Sie Vorgehen und wie würden sie unsere Mitarbeiter mitnehmen?

Vorgehensweise:
Gespräche mit Führungskräften, Mitarbeitern sowie mit dem Betriebsrat, wie Sie die aktuelle Situation im Unternehmen einschätzen.
Zusammenfasssung meiner Eindrücke und Ausarbeitung eines Aktionsplanes und Abstimmung mit dem Management über die weitere Vorgehnesweise.
Vorstellung der Aktionspläne an alle Beteiligten , incl Betriebsrat und Klärung der Vorgehensweise zur Umsetzung.
Wöchentliches Reporting (intern und an die Stakeholder ) über den Status der Umsetzung (Einsparungen Target zu Ist, Termine, Probleme, nächste Schritte).

Ursachen:
Es wurden in der Vergangenheit zu viele Maßnahmen geplant, jedoch nur teilweise erfolgreich umgesetzt. Personalverschiebungen- bzw. Entlassungen verunsicherten die Belegschaft. Es fehlten klare Konzepte und Zusagen hinsichtlich der Zukunftssicherung des Werkes. Das Vertrauen der Belegschaft in das Management war nicht mehr vorhanden.

Eingeleitete Massnahmen:
Planung und Implementierung von Restrukturierungsmaßnahmen in Bezug auf die Sicherung des Standortes ( Effiziensteigerung und Kosteneinsparprogramme).
Gespräche sowie Verhandlungen mit dem Betriebsrat und Rechstanwälten
Operational Excellence: Analyse und gegenfalls Optimierung aller operativen Prozesse sowie die Implementierung des Konzern Produktionsystems.
Organisatorische Änderungen / Personalanpassungen unter anderem in den Führungsebenen.
Täglicher Status Meeting (Shop Floor Meetings) und Gemba Tour. Wöchentliche Gespräche mit allen Führungskräften.

Ergebnisse:
Erfolgreiche Einbindung aller Mitarbeiter in das Restrukturierungsprogramms.
Effiziensteigerung in Summe von 30 Prozent entlang der Wertschöpfungskette Kosteneinsparungen im dreistelligen Bereich
Beispiel Sondertransportkosten auf 95% gesunken, Überstunden von circa 85% gesenkt Fehlteilemanagement / Qualitätskosten 65% gesenkt .

Zusammenfassung / Lessons learned
Aufgrund fehlender Disziplin und unklaren Verantwortungsbereichen, fehlte es an der nötigen Kompetenz Veränderungen nachhaltig umzusetzen. Die Belegschaft wurde zunehmend unzufrieden und war immer weniger motiviert, an Veränderungen langfristig zu arbeiten, da es auch seitens der Führungskräfte nicht konsequent verfolgt wurde.

Fallstudie 3: Projektleiter Restrukturierung / Interims Werksleitung

Übernahme der operativen Steuerung und das Einleiten von Restrukturierungsmassnahmen

Kundenproblem / Aktuelle Situation:
Nach dem Erwerb von drei Produktionswerken (2 Spanien und 1 in Marokko) gab es drastische Umsatzeinbrüche, die einen Austausch des Managements- und umfangreiche Restrukturierungsmaßnahmen erforderte.
Wir haben Umsatz und Gewinneinbrüche und können nicht nachvollziehen warum?

Vorgehensweise:
Definition und Koordination von Sofortmaßnahmen
Klare Zuordnung von Aufgaben und Verantwortlichkeiten sowie Priorisierung von Maßnahmen in Abstimmung mit dem Kunden
Ausarbeitung, Konzepterstellung, Bewertung und Umsetzung eines Turnaroundprogrammes
Einführung von Zielvorgaben, Tagesreport bzw. Statusmeetings sowie Telefonkonferenzen mit dem Management der Tochterunternehmen
Einführung eine Bonussystem / Zielvorgaben hinsichtlich Kosten und Termine

Ursachen:
Aufgrund des signifikanten Personalabbaus gab es keine klaren Zuständigkeiten mehr. Nach der Übernahme wurden seitens des Mutterkonzerns keine bzw. zu wenige Integrationsprojekte eingeführt. Das vorhandene Management war nicht in der Lage sich auf die Veränderungen und neue Prozesse (z.B. SAP Einführung) seitens des Mutterhauses einzustellen. Da die Belegschaft in Spanien davon ausging, dass die gesamten Aktivitäten in Spanien verlagert werden, war die Stimmung und die Motivation auf dem Tiefpunkt. Die Einhaltung von Lieferterminen sowie Qualitätsanforderungen verlor an Bedeutung.

Eingeleitete Massnahmen:
Identifizierung von Schwachstellen und deren Beseitigung in der Organisation, Prozessen und Strukturen
Einführung von Qualitätsgates und Abarbeitung von Qualitätsproblemen (Cero defects)! Sowie die Analyse von Garantiefällen
Übernahme der Gesamtverantwortung
Planung und Implementierung von Sofort Maßahmen und eines Turnaround plans.
Gespräche sowie Verhandlungen mit Behörden, Betriebsrat und Rechtsanwälten hinsichtlich Standortschliessungen und Downsizing von Aktivitäten.
Austausch des Managements in Marokko und Einführung eines Berichtswesen.
Bündelung von Prozessen, Aktivitäten und Funktionen in einem Werk, Übergabe der alten Produktionsstätte an den Besitzer.

Ergebnisse:
Abbau der Lieferrückstände in einem Zeitraum von 3 Monaten auf null
Erfolgreiches Downsizing und Neuaufbau einer Produktionsstätte in Spanien ( Ablauforganisation, Strukturen..) mit Einbindung des Mutterhauses.
Reduzierung von bis zu 70% der Bestände Klärung bzw. Einigung von allen offenen arbeitsrechtlichen Themen mit ehem. Mitarbeitern.
Entlassung von circa 40% der Belegschaft und die Einbindung aller Mitarbeiter in die neue Organisation.
Erreichen des Turnarounds in Marokko in einem Zeitraum von 5 Monaten.
Einarbeitung eines neuen Werksleiters ( ehem. Mitarbeiter des Mutterhauses).

Zusammenfassung / lessons learned
Es wurde das Unternehmen übernommen (Asset deal) jedoch zu wenige Synergien aus dem Mutterhaus kommend umgesetzt. Das Management vor Ort war verunsichert und „überfordert“ sowie loyal gegenüber dem Vorbesitzer.
Unzureichende Sicherheitsbestände und Dokumentation, sowie fehlender Transfer von Wissen, Vorabtraining und Einarbeitung brachten das Unternehmen in Schieflage. Ebenso fehlte die Erfahrung hinsichtlich An- und Herausforderungen in „Low Cost“ Ländern.

Fallstudie 4: Beratung

Überarbeitung und Umsetzung eines Restrukturierungsplanes

Kundenproblem / Aktuelle Situation:
Nach vorangegangener Insolvenz des Tochterunternehmens, hat sich die Situation im Unternehmen nicht signifikat verbessert und es wurde seitens einer renomierten Beratungsgesellschaft ein Turnaroundplan ausgearbeitet der umgesetzt werden musste.
Wir benötigen einen Umsetzer der die geplanten Massnahmen vorantreibt und die Mitarbeiter mitnimmt, können sie das?

Vorgehensweise:
Durchsicht des Turnaroundplanes und Analyse der Massnahmen
Überarbeitung der Massnahmen in Abstimmung mit den Beteiligten
Wöchentliche abteilungsbezogene Absprache über den Status der Massnahmen und der Einsparpotentiale.
Desweiteren die Implementierung eines „war rooms“ mit täglichen Statusbesprechungen und Shop Floor Management.

Ursachen:
Die fehlende Rentabilität und steigende Verluste zwangen das Mutterhaus zum Handeln. Durch ständige Wechsel in der Geschäftsführung kam es zu einer Abspaltung des mittleren Managements. Der neue Interim Manager war nicht in der Lage die Führungskräfte zu gewinnen und daher konnten geplante Maßnahmen nicht nachhaltig umsetzt werden.
Das Unternehmen (In Spanien und USA) und dessen Belegschaft hatten sich auf diese Situation eingestellt, da aus dem Mutterhaus immer wieder Kaptital frei gemacht wurde. Managementmassnahmen wie Reduzierung von Personal sowie die Führungskräfte und operativen Mitarbeiter in Kurzarbeit zu schicken erzielten nicht die gewünschten Effekte. Viele Schlüsselmitarbeiter bzw Wissensträger verliessen das Unternehmen aufgrund der aktuellen finanziellen Schieflage und fehlender Perspektiven.

Eingeleitete Massnahmen:
Konzepterstellung als Grundlage der zu umsetzenden Strategie
Vision / Verbindlichkeit aller Mitarbeiter / Kontrolle der Umsetzung
Einführung von Lean Prinzipien und einer Projektmanagement Organisation.
Definition der Rollen/Verantwortlichkeiten eines Projektmanagers.
Schnittstellenklärung zur Abteilung / Einführung von Qualitäts-Gates.
Einführung eines Projektcontrolling (Termine / Kosten) / Überarbeitung der Lagerbestände und das Kündigen eines Aussenlagers.

Ergebnisse:
Es wurden Einsparpotentiale in dreistellgen Bereich erkannt und daraus Maßnahmen abgeleitet und diese im 2 Wochen Rhythmus abgefragt
Das eingeführte Projektcontrolling konnte die Kostentreiber transparent machen.
Make und Buy Entscheidungen wurden hinterfragt.
Das Projekt wurde nach Ablauf der geplannten Dauer nicht verlängert.
Das Unternehmen meldete 3 Monate später Insolvenz an. Ein Wettbewerber übernahm aus der Insolvenz heraus das Unternehmen.

Zusammenfassung / lessons learned
Seitens des Mutterhauses wurden die notwendigen Maßnahmen nicht konsequent verfolgt. Im Monatsergebnis kam es ständig zu signifikanten (negativen) Abweichungen. Aufgrund eines fehlenden Projektcontrollings wurden die Kostentreiber nie klar analysiert und niemand musste sich bei Abweichungen verantworten. Auf unzureichende Führung vor Ort und widersprüchliche Angaben hätte das Management im Mutterhaus vorzeitig reagieren müssen.

Fallstudie 5: Interim Manager Operation

Koordination des Auslaufes der Serienproduktion und Begleitung der gesamten Verlagerung und Schließung des Werkes

Kundenproblem / Aktuelle Situation:
Nach der Entscheidung, das gesamte Produktionswerk nach Rumänien zu verlagern, suchte der Kunde einen erfahrenen operational Manager, der in der Lage war den Auslauf der Serienproduktion hinsichtlich Qualität, Liefertermine, Ressourcen und Liefermenge sicher zu stellen und die Verlagerung sowie die Neuanläufe mit einem Team parallel zu koordinieren.
Kundenanfrage: Wir benötigen einen Leiter Operations mit der Erfahrung und dem notwendigen Fingerspitzengefühl für die Situation und Menschen, um einen Bandabriss beim Kunden zu verhindern.

Vorgehensweise:
Besprechung der Produktions- und Ressourcenplanung mit dem Produktions- und Fertigungsleitern.
Analyse der Schwachpunkte und Risiken und Abstimmung von möglichen Gegenmaßnahmen mit dem Management.
Tägliche Statusbesprechungen über Liefermenge und Qualitätsprobleme plus wöchentliche Abstimmungen mit der Personalabteilung, dem Anlaufmanager, dem Endkunden und dem Projektcontrolling in den USA
Tägliche Mitarbeitergespräche in der Produktion sowie mit weiteren Mitarbeitern abteilungsübergreifend.

Eingeleitete Maßnahmen:
Klare Regeln hinsichtlich nicht Beachtung von sicherheitsrelevanten Vorgaben (Arbeitssicherheit) sowie Implementierung einer Kompanie mit Verantwortlichen der Arbeitssicherheit und der Personalabteilung
Um die Motivation sowie Disziplin aufrecht zu erhalten wurden tägliche Produktion Begehungen organisiert und mit den Fertigungsteams das Gespräch gesucht.
Besuch des neuen Fertigungsstandortes, um sich vor Ort ein Bild über die aktuellen Maßnahmen zu verschaffen (Besprechung der Verlagerungsszenarien).
Revision der Service- und Ersatzteilstrategie der zu verlagerten Maschinen
Kündigung des aktuellen Produktionsleiters und Übernahme der Verantwortung.
Abstimmung mit dem Einkauf und der Disposition hinsichtlich Bestandsveränderungen und Lieferantenmanagement und Abgleich mit den neuen Standortverantwortlichen.
Schnittstellenabstimmung während der Verlagerung, Klärung von Verantwortlichkeiten.
Einführung von zusätzlichen Qualitäts-Gates aufgrund eines Systematischen Q-Problems und Führung eines Task Force um das Problem zu analysieren und Abstellmaßnahmen einzuleiten.

Ergebnisse:
Es wurden aufgrund Anlaufprobleme und Rückläufern zur Nacharbeit Terminpläne um 3 Wochen erweitert. Die Kosten wurden nur leicht über Budget überschritten. Es kam zu keinen Bandabriss oder kritischen Liefersituation. Fachpersonal wurde zur Anlaufunterstützung gewonnen

Zusammenfassung / lessons learned
Die Ablauf- bzw. Anlaufpläne waren zu optimistisch. Qualitätsproblemen von bereits ausgelieferten Teilen wurden nicht in diesem Umfang berücksichtigt und die Ressourcen für die erforderliche Nacharbeit waren nicht vorhanden.
Fehlendes Prozesswissen sowie Maschinenkenntnisse führten zu erheblichen Anlaufproblemen. Bemusterung von Neuteilen während einer Verlagerung des Werkers sollten vermieden werden. Mitarbeiter in Schlüsselpositionen sollten über ein Bonussystem ergebnisorientiert entlohnt werden.

Fallstudie 6: Interim Direktor Manufacturing

Temporäre Besetzung durch krankheitsbedingten Ausfall des neu berufenen Direktor Manufacturing.

Kundenproblem / Aktuelle Situation:
Durch den krankheitsbedingten Ausfall des Direktor Manufacturing während der Neuorganisation des Unternehmens war die Fertigung führungslos. Viele Qualitäts- und Lieferprobleme wurden der Fertigung zugeordnet. Die Schnittstellen in der Organisation hinsichtlich Aufgaben und Verantwortlichkeiten waren nach der Umorganisation nicht klar definiert.
Es wurde erkannt, dass die Bestände viel zu hoch waren und es trotzdem zu Lieferengpässen bei einigen Produkten kam. Das nicht einhalten von Liefermengen hatte lediglich dann Konsequenzen wenn seitens des Vertriebs und über die Geschäftsführung Reklamationen kamen.
Produktionsabweichungen (Target IST zu SOLL) durch Störungen (Schrott, Nacharbeit, Maschinenausfälle, unstabile Prozesse) wurden nicht korrekt erfasst und nur zögerlich bzw. teilweise nicht nachhaltig abgearbeitet.
Einige Arbeitsschritte / Prozesse waren nicht definiert und zeitlich bewertet, sodass es zu Abweichungen in der SOLL IST Betrachtung von Stückzahl und benötige Ressourcen kam.
Unstabile Prozesse während der Prototypenfertigung wurden aufgrund des Lieferdruckes der Fertigung übergeben und nicht weiter optimiert.
Ein Kostenbewusstsein war in der gesamten Organisation nicht vorhanden
Frage an den Interim Manager: Sehen sie sich in der Lage klare Prozesse in der Organisation zu definieren und umzusetzen, mit dem Ziel die Qualität und Lieferprobleme zu lösen?

Vorgehensweise:
Personalgespräche mit allen Fertigungsleitern über Ihre Einschätzung der aktuellen Situation.
Abstimmung von Regelterminen in der Fertigung und abteilungsübergreifende tägliche Statusbesprechungen der Produktionsverantwortlichen (Planung.-Steuerung, Prozessabteilung, Wartung und Instandhaltung).
Monatliche Abstimmung mit der Produktionsplanung über Stückzahlen und notwendige Ressourcen.
Einführung von Shop Floor Management und eines durchgängigen Berichtswesens.
Implementierung einer abteilungsübergreifenden „Task Force“ und Einführung von Maßnahme Plänen (PDCA Zyklen) um Lieferrückständen auf null und Nacharbeiten auf das minimale zu reduzieren.
Überarbeitung der Organisation in der Fertigung und Optimierung der Ablauforganisation (Fertigungsleiter, Teamleiter, Trainer..)
Stellenbeschreibungen wurden angepasst / Klare Definition deren Aufgaben und Verantwortlichkeiten in Zusammenarbeit mit der HR Abteilung
Seminare für Führungskräfte wurde iniziert / Ein Anlagenfahrerkonzept wurde ausgearbeitet

Eingeleitete Maßnahmen:
Durch engere Abstimmung mit der Planung und dem Vertrieb wurde die Produktion an die Marktnachfrage angepasst.
Einführung vom Shop Floor Management/ Tägliche und wöchentliche Statusmeeting.
Einführung eines monatlichen Produktionsberichtes aller Fertigungsleiter / Bereiche.
Überarbeitung des Train the Trainer Konzept.s
Einführung von one piece flow Philosophie.
Einführung klarer Prozesse (z.B. bei Neuanläufen und Übergaben an die Produktion).
Überarbeitung aller Qualitätskriterien und der Fertigungsprozesse.
Monatliche Besprechung seitens des Controlling über das Betriebsergebnis (Soll zu Ist) und die Abweichungen/ Festlegung von Maßnahmen, Verantwortlichen und Terminen.
Zusammenarbeit mit der Prozessabteilung hinsichtlich Definition einer Wartungsstrategie.
Coachingprogramm für alle Fertigungsleiter / Seminare für Teamleiter sowie Trainer.
Klare Übergabeprozesse seitens Entwicklung an die Fertigung ( Vom Prototyp zur Serie).

Ergebnisse:
Alle Lieferrückstände wurden mittelfristig bereinigt
Der Nacharbeitsaufwand hat sich um circa 50% verringert
Eine Produktivitätssteigerung von 30% unter anderem durch die Einführung von Lean Maßnahmen wurde erzielt.
Klare Zuordnungen von Aufgaben und Verantwortlichkeiten in allen Abteilungen.
Reduzierung von circa 80% der Überstunden.
Stabilere Prozesse und dadurch Reduzierung der Qualitätskosten.
Ein Kulturwechsel / Mitarbeiter - Kampanien wurde eingeleitet.

Zusammenfassung / lessons learned
Es wurde eine Neuorganisation eingeführt, Strukturen verändert jedoch nicht die Prozesse angepasst. Dadurch kam es zu Überschneidungen von Verantwortlichkeiten bzw. zu Unklarheiten wer für was in der neuen Organisation verantwortlich ist. Dies führte zu einer extremen Unsicherheit der Führungskräfte, sorgte für eine Stagnation bis zur Demotivation aller Mitarbeiter. Erst sollten die Prozesse definiert werden, danach ergeben sich die notwendigen Strukturen und daraus die Organisation. Nur durch Transparenz auch der Kosten kann das Bewusstsein der Mitarbeiter hinsichtlich Wettbewerbsfähigkeit erhöht werden.

Fallstudie 7: Erfolgsgeschichte

Erfolgsgeschichte eines unserer Angels im Bereich Industrie

Beratung und Unterstützung bei der Profitabilitätssteigerung und Organisationsentwicklung

Das umsatzstärkste Werk eines global tätigen Unternehmens für Verpackungstechnologie, das vor einigen Jahren noch hoch profitabel war, verzeichnete signifikante Profitabilitätseinbußen. Durch unzureichende Transparenz bestand zudem das Risko auf den Break Even abzurutschen, obwohl die Umsatzzahlen weiterhin stiegen.

Herausforderung
Der aktuelle Geschäftsführer des Unternehmens wurde in dieser schwierigen Situation den Erwartungen des Managements nicht gerecht und wurde abberufen. Man suchte dringend einen erfahrenen Interim Manager, der das Unternehmen wieder auf Kurs bringen sollte, um die Talfahrt zu stoppen und eine Profitabilitätssteigerung zu erreichen.

Die Aufgabenbeschreibung des Kunden lautete: Wir benötigen dringend Transparenz und eine klare Führung der Mitarbeiter in diesem schwierigen kulturellen Umfeld!

Vorgehensweise:
In einem ersten Schritt führte er intensive Gespräche mit Führungskräften, Mitarbeitern sowie mit dem Betriebsrat über die Wahrnehmung der Situation im Unternehmen und die möglichen Ursachen.

Ergebnis der Ursachenermittlung:

• Durch das kontinuierliche Wachstum des Unternehmens und die steigende Anzahl an Fertigungs- sowie Sonderaufträgen, wurden die Maschinenkapazitäten teilweise deutlich überschritten. Hinzu kam die technische Instabilität der Linien- und „Stand Alone“-Maschinen durch Störungen sowie durch den Qualifikationsrückstand von Anlagenbedienern sowie den Einsatz von Leiharbeitern. Zusätzliche aus anderen Werken übernommen Produktions-Linien sowie -Anlagen waren nicht ausreichend integriert und angepasst worden.
• Durch die hierdurch entstandenen Lieferengpässe wurden die Fertigungsaufträge/Stückzahlen geringer und die Produktivität, aufgrund erhöhter Rüstzeiten mit begrenzter Anzahl von Einrichtern, erheblich beeinträchtigt. Die Abwesenheitsquote in der Produktion lag bei über 10%. Das Entlohnungssystem bzw. das Gehaltsgefüge war nicht marktüblich. Schlüsselmitarbeiter verließen das Unternehmen oder waren kurz vor einem Burnout.
• Eine regelmäßige Wartung wurde aufgrund der Lieferengpässe verschoben oder gar nicht mehr realisiert. Allgemein wurden Liefertermine und Kundenbedarfe unzureichend mit dem Werk abgestimmt. Notwendige Investitionen wurden zu spät umgesetzt und hatten signifikanten Einfluss auf die Anlagenverfügbarkeit.
• Die Erwartungshaltung seitens der Holding und die realistische Vor-Ort-Situation stimmten absolut nicht überein.

Nach der Analyse hat er Maßnahmenpläne abgestimmt und regelmäßige Besprechungen in der gesamten Organisation mit Verantwortlichkeiten zu verbindlichen Terminen eingeführt. Es wurde eine Betriebsversammlung einberufen, sowie eine monatliche Informationsveranstaltung für die Produktionsmitarbeiter eingeführt.

Ein stundengenaues Tracking der Produktionsperformance und die Einführung eines Eskalationsprozesses standen als nächstes auf seinem Plan. Es fand eine tägliche Besprechung der Ergebnisse statt und für Abweichungen wurden korrektive Maßnahmen festgelegt, sowie eine Überprüfung auf Nachhaltigkeit durchgeführt.

Eingeleitete Maßnahmen:

• Mehr Transparenz durch Einführen von SFM und tägliches Tracking der Targets (SQDC)
• Umsetzen der geplanten Wartungsaufträge
• Aufbau der notwendigen Strukturen
• Optimierung der Fertigungsaufträge durch Bündelung und dadurch Erhöhung der Stückzahlen (wirtschaftliche Losgröße)
• Optimierung der Planung, z.B. Rüstvorgänge nur über 2 Schichten über Rüstteams, um das Rüsten in Nachtschichten sowie an Wochenendschichten zu vermeiden
• Wiedereinführung eines Mitarbeiter-Vorschlagwesens
• Aufbau eines „Verbesserungsplanes“ mit klaren Targets, mit dem Ziel eine siebstellige Einsparpotentiale zu erzielen
• Einführung von Lean Werkzeugen, SFM, 5S, TPM, SMED, Gemba Tour
• Durchführung von Workshops 5S, KVP, und Wartungs- und Instandhaltung
• Regelmäßige F2F-Besprechungen mit dem Führungsteam
• Analyse der Abwesenheit und fokussierte Mitarbeitergespräche
• Realisierung der notwendigen Investitionen

Ergebnisse

• Produktivitätssteigerung um ca. 30%
• Verbesserung der Lieferperformance von 76,5% auf 97%
• Abbau von Altbeständen im 6-stelligen Bereich
• Optimierung des OEE von 46% auf 66%
• Verbesserung der Abwesenheit 23% auf 5,5% (teilweise Corona geschuldet)
• Budget Planung 2023 mit einer Erhöhung des Ebita um circa 3% durch weitere Effizienzsteigerungsprogramme
• Planung und Umsetzung eines Kosteneinsparprogrames im 6-stelligen Bereich mit der neu aufgebauten Organisation „Lean-KVP Abteilung“

Lessons learned:
Aufgrund der Intransparenz und der durch Umsatz sowie Ergebnis getriebenen Organisation wurden Ressourcen und notwendige Mittel nicht aufgebaut oder umgesetzt. Dies konnte er während seines Mandates erfolgreich korrigieren.

Durch die nun vorhandene Transparenz ist auch dem Top-Management die Situation bewusster und es verfügt heute über eine realistische Einschätzung, was in der Organisation machbar ist.